Kad npad zo strany zamestnancov, ktor m by predloen na posdenie by mal by psomne formulovan v uritej vopred definovanej projektovej truktre.

Nasledujca schma patr k rozrenm modelom tvorby a rozvoja projektovch npadov. Jej aplikcia je jednoduch a rchla. Rovnako je to s rchlosou a nronosou jej osvojenia. Jej vznam spova najm vo fze tvorby prvotnho npadu.

Pri zloitejch projektoch je vhodn neskr doplni potrebn asti z niektorho z manulov na tvorbu podnikateskch plnov a tdi uskutonitenosti, prpadne niektorou y rozvinutch koncepci tvorby projektov a strategickch plnov.

Prvm a zrove najzloitejm krokom je definovanie problmu, ktor sa ma prostrednctvom zvaovanho projektu riei. V tejto fze dochdza k najastejm chybm. Vek as projektov vo fze tvorby nem ujasnen prve problm, ktor viedol k vzniku danho projektu.

Pri tvorbe projektovho plnu mono oakva, e skuton problm vyplynie a po uritej dobe. Bude to ma za nsledok nutnos prepracova as alebo kompletn projektov pln.

Druhm krokom po definovan problmu je njdenie prin, ktor viedli k vzniku problmu. Je dleit aby sa vytvran projekty orientovali na odstraovanie prin. Sprvna defincia priny vedcej k vzniku problmu m priamy vzah k definovaniu cieov projektu a kritri spenosti.

Zanedbanie prvch dvoch krokov so sebou prina urit rizik. Me djs k stavu, ke zrealizovan projekt spln stanoven ciele. Tie vak neved k odstrneniu priny a tm k rieeniu samotnho problmu. Taktie sa mu vyskytn problmy pri stanoven motivcie, preo dan projekt uskutoni. Motivcia sa asto viae na rieenie problmu a odstrnenie prin, ktor viedli k vzniku problmu. Odvja sa od toho aj problm jasnho definovania cieu projektu, kritri spechu a vyhotovenia plnu monitorovania napania iastkovch cieov a zverenho vyhodnotenia.

Tretm krokom je hadanie jednotlivch rieen, ktor s zameran na odstrnenie prin vedcich ku vzniku problmu. Je dleit si uvedomi, e existuje viacero rieen, preto je nutn njs ku kadej prine viacero alternatvnych rieen.

tvrtm ktorom je vber najvhodnejej alternatvy, prpadne zvolenie viacero navzjom sa dopajcich rieen. Tie sa zrove stvaj podkladom na tvorbu projektu. Vhodnejie je vytvori viacero mench, na seba nadvzujcich projektov, ako vytvori jeden mamut projekt.

Piatym krokom je definovanie ciea (goal) spolu s kritriami spenosti projektu. Kritria spenosti sa bud vyuva pri priebenej kontrole a zverenom vyhodnoten projektu.

iestym krokom je definovanie iastkovch cieov (objectives) a jednotlivch loh (tasks), ktor ved k  dosiahnutiu hlavnho ciea projektu (goal). Jednotlivm lohm sa v tomto kroku prirauj potrebn zdroje: udsk, asov, finann, technologick...

Siedmym krokom je vytvorenie asovho harmonogramu (time line), plnu monitorovania dosahovania iastkovch cieov (monitoring plan/tracking system) a plnu zverenho vyhodnotenia (evaluation plan). Je potrebn stanovi pevn termny (deadlines) a osoby zodpovedn za realizciu a kontrolu jednotlivch loh.

Tchto sedem krokov predstavuje zkladn truktru tvorby projektovho plnu. Niektor asti je poda povahy projektu potrebn doplni detailnejmi charakteristikami (vi tvorba podnikateskch plnov, strategick plnovacie nstroje a profesionlne techniky projektovho manamentu).

Vhody veobecnho rozrenia a zauvania jednotnho konceptu tvorby projektov v organizci s zjednoduenie komunikcie (pri prezentovan projektovch plnov pouvaj vetci jednotn terminolgiu), zvenie potencilu zamestnancov vytvra projekty (aktvna politika podpory samoiniciatvy vetkch zamestnancov a podpora ich vzdelania v oblasti tvorby projektov). Tieto oblasti by mal pokrva Inovan program.

Takto pripraven koncept projektovho plnu me by prezentovan manamentu zo strany predkladateov ako jednotlivch zamestnancov alebo u existujcich projektovch tmov. Na zklade rozhodnutia zo strany zodpovednch nadriadench sa postupuje k dopracovaniu projektovho plnu, analze potencilu inovcie (testovanie, marketingov prieskum apod.) a finlnej realizcii projektu.

Je vhodou ak samotn Inovan program podniku spa uvedench sedem charakteristk projektovho plnu. Preo vznikol Inovan program, ak s jeho ciele, o od neho oakva vedenie spolonosti, ak s kritri spechu? Prispieva to prehadnosti formlneho dokumentu a taktie to poskytuje zklad pre jeho efektvnu komunikciu zamestnancom.

Marketingov prieskum a testovanie

Po zhotoven samotnho projektovho plnu zamanej inovcie alebo zmeny je potrebn zvi jej skuton potencil prerazi na trh, tvori zisky alebo zdokonali niektor z podnikovch procesov.

V tejto fze sa najastejie odpora uskutoni marketingov prieskum, tdiu realizovatenosti, testovanie na nhodnej vzorke respondentov (potencilnych klientov).

V kadom prpade, by sa vak k novmu projektu nemalo zo zaiatku pristupova nadmerne kriticky a hodnoti len cez sla. Mnoho prvotnch projektovch nvrhov neme v pvodnej forme vstpi na trh. So zavrhnutm mylienky je potrebn poka. asto sa z pvodnho nvrhu postupne vyvinie nieo odlin. Prkladom me by aj nhoda, ktor viedla k zmene pvodnho podnikateskho zmeru petrochemickej spolonosti Shell (Royal Shell Dutch), od aby perlorodiek, k abe ropy po objaven aiska nhodnm vrtom.

Workshopy a inkubtory npadov

Jednm z prpadov spenho zvyovania iniciatvy zamestnancov je prklad Tda mylienok, ktor v roku 2001 organizovalo nakladatestvo Emerald. Poda vyjadren spolumajitea a organiztora tohto zamestnaneckho podujatia sa tento projekt stal predpokladom pre akkovek iniciatvu v oblasti tvorby a zavdzania inovcii v spolonosti Emerald.

Poas tohto tda mali zamestnanci monos diskutova na dvoch workshopoch na tmu Podnikavos a inovcia s iestimi loklnymi a spenmi podnikatemi o tom, ako dokzali prerazi na trh a udra si trhov pozciu v dlhodobom horizonte.

Zkladom prvho workshopu boli otzky a odpovede, ktor zamestnanci kldli zastnenm ldrom podnikateskho sektora. Otzky neboli dopredu znme a panel manarov musel reagova pohotovo. Po kadej odpovedi mali zamestnanci monos doplujcich otzok.

Vsledkom prvho workshopu bola monos zamestnancov zisti akm spsobom jednotliv podnikatelia vybudovali svoje spolonosti, vytvorili svoje najziskovejie projekty a najm ak metdy, ak postup ich viedol k spechu v danej oblasti.

Zskan inpircia bola nsledne vyuit v druhom workshope. Jeho cieom bola aplikcia jednotlivch metd odpozorovanch od spench podnikateov na rieenie problmov a vziev tkajcich sa nakladatestva Emerald. Zamestnanci boli rozdelen, aby si v rmci nhodne vytvorenej skupiny zvolili jeden problm, ktor hlbie analyzovali. Vznikli viacer alternatvne nvrhy rieen.

Kee vslednm efektom oboch seminrov mal by prv krok smerom ku zmene podnikovej kultry, bol top manament s vsledkom podujatia spokojn. Z cyklu workshopov nevyiel hotov projektov pln. Napriek tomu vzniklo viacero nvrhov, iniciatv a dolo k vytvoreniu prierezovch pracovnch skupn.

Podobn inkubtory npadov organizuj viacer medzinrodn a slovensk organizcie. Za najspenej model sa povauje spojenie vkendovej firemnej akcie v prostred hotelovho ubytovania najastejie v prrode. Neformlne prostredie poskytuje najlepie prleitosti na aktivity posilujce kolektv, vzdelvanie aktivity a tvoriv proces vo forme inkubtora npadov.

Potrebnmi znalosami sa v prpade inkubtoru npadov povauje ovldanie technk tvorivho myslenia a projektovho manamentu. Priom podstatnou lohou organiztorov alebo facilittorov jednotlivch workshopov je navodenie sprvnej atmosfry, ktor podporuje tvorivos.

Tvorba inovanho programu je vo vine spolonost v kompetencii vrcholovho manamentu. Zle len na organizanej truktre spolonosti, na ochote a schopnosti manamentu, nakoko je mon vytvori prierezov projektov tmy a podporova inovan innos u vetkch zamestnancov.

Viacer autori a biznis ldri sa zhoduj na tom, e loha inovanho programu v sasnosti u nie je len nplou prce vskumnho oddelenia (R&D department). Ak sa m spolonos sta trhovou jednotkou vo svojej oblasti je potrebn podpori iniciatvu vetkch zamestnancov a prostrednctvom samo-iniciovanch projektov vyhadva a podporova vzdelvanie talentov nachdzajcich sa v organizci.

Medzi najznmejie prklady patria medzinrodn spolonosti Imation (3M), New HP, ale aj mnostvo na Slovensku psobiacich spolonost ako Rajo, Ceram ab a alie