Iste kad uzn, e prvorad zameranie kadej spolonosti by sa malo orientova na svojho zkaznka a zrove sa snai zska novch. Ako to docieli, je v podstate vecou saivej trhovej ekonomiky, ktor nm na domcom poli vldne. Samozrejme, s tmto faktom svis pr jasne vyplvajcich vec orientcia na zkaznka so sebou prina nevyhnutn nsledky neustlej reorganizcie firmy s cieom dosiahnu o najviu efektivitu a konfort jednak pre firmu samotn a jednak pre cieov skupinu.

Trendy ako technick modernizcia s tmi najbenejmi, a nie nhodou. Skutone zaostal technolgia predstavuje ctyhodn prekku v prelomen bariry vkonnosti niektorch pracovnch miest. Nie je to vak jedin nedostatok, ktor brni firmm v transformcii. Uvediem prklad jednej spolonosti, ktorej sa podarilo identifikova zvadu aj na inom poli ako technickom na poli usporiadania, fungovania a manamentu HR.

Organizcia, ktor sa v niom nelila od edho priemeru, sa postupnou reorganizciu vyvihla na prv popredn prieky samozrejme musela eli mnohm akostiam, o ktorch by som rd psal.

Status quo

Firma fungovala na zklade centralizovanho manamentu a mnostve podsekci, ktor podliehali prve pod tento manament a CEO organizcie. Ned sa poveda, e by s tm mali niekedy nejak problm, ale fakt je ten, e zatia o sa novie firmy boli schopn flexibilne prispsobova trhu, tto si sce udriavala svoju relatvne dos vysok prieku, nemala ale prve najlepie vyhliadky do budcnosti. Zkladn problmy sa objavovali hlavne v oblasti komunikcie internho charakteru teda vo firme samotnej. Vkonn pracovnci mali znan problm komunikova nieo riadiacej sekcii nad nimi, pokia dostali npad na zlepenie, poprpade potrebovali aktulne zmeni postupy. Vo vertiklnej rovine to alej trocha drhlo aj na zklade nedostatku asu, pretoe prca bola prvorad a nikto nemal as sa zaobera rznymi expertzami a duma nad tm, o by sa dalo ete vylepi. Okrem toho, na horizontlnej rovine to neprebiehalo tie o ni lepie. Dvody boli jednoznan CEO nariadil a ostatn pracovali. Nebolo asu ani chuti, aby sa jeden zaujmal intenzvnejie ako bolo treba o vec ako celok, kad si odkrtil svoju as projektu a dokopy to akosi stle klapalo.

al markantn problm vystupoval hlavne na poli ekonomicko-administratvnom. Ak bolo predsa len potrebn poda nejak poidavku na vedenie, vyadovalo si to prli vea formlnych zleitost, ne aby mohla by tto iados rieen v dohadnej dobe. Firma utrcala mnoh vdavky prve na administratvu, aby sa jej aspo ako tak podarilo zabezpei pospolitos zamestnancov.

Tret a finlny problm spoval v neprehadnosti celej firmy. Vedenie len s vekou nmahou prenikalo medzi rdovch pracovnkov a tak vlastne nikdy presne nemohlo vedie kde tla topnka... A na to, aby toto zistili, spotrebovali op privea asu, aby to bolo opodstatnen a efektvne.

ia, na tomto princpe stle funguje vina slovenskch firiem. Percentulne by sa pomer rozloenia HR v tejto spolonosti dal vyjadri nasledujco: 30% strategick plnovanie/manament, 50% administratvna zloka a nakoniec 20% zkazncky servis.

Priiel nvrh na transformciu. Bolo nutn zredukova administratvu, na druhej strane prepusti tok pracovn silu tie nebolo prve najperspektvnejie rieenie. A okrem toho bola nevyhnutn pre udranie aspo akej-takej komunikcie vo firme. Rovnako trebalo zmeni nepomer vynaloenej snahy plnovania a starostlivosti o zkaznka, pretoe v u zauvanom modele sa vyskytovali markantn straty, ktor oberali spolonos o zisky a prest. Vedenie sa rozhodlo pri premiestovan svojich sl postupova nasledujco:

Identifikcia problmu a reorganizcia

Zkladn problm identifikovali v absoltnej centralizcii firmy. Bolo treba zriadi aksi medzilnky, ktor by v prvom rade uahovali horizontlnu aj vertiklnu intern komunikciu. Centralizovan manament sa zaal rozpada na menie celky, ktor pracovali priamo pri zamestnancoch, priom sa stali ich priamymi nadriadenmi, ktorch loha nespovala ani zaleka len v tom, e kontrolovali ich prcu a ich poiadavky mali posva alej a vyie vo firemnej hierarchii, ale udriavali si prehad nad celou sekciou, interakciou so sekciami, na ktor ich prca priamo nadvzovala. Takto zabezpeili vlastne dokonal koordinciu v pracovnom procese a zabrnili tm redundantnm vkonom, ktor by v zvere aj tak vyli navnivo. Tieto pracovn miesta boli asto obsaden bvalmi administratvnymi pracovnkmi, ktor u mali sksenosti s tmto druhom prce a okrem toho firma implemetovala viacero rekvalifikanch programov prve pre bval administratvu, aby bola schopn v budcnosti zastva funkciu sekciovho manara.

Bval administratvna sila sa teda celkom prjemne premiestnila samozrejme, nedialo sa to mvnutm arovnho prtika. Celmu procesu tranformcie predchdzali rzne kolenia a zbehov cvienia, ako aj zopr firemnch zjazdov, prve aby sa zabezpeila aksi blzkos medzi pracovnkmi, ktor doteraz absentovla.

Pracovnci, ktor sa predm nachdzali na vedcich postoch tam aj naalej ostali, iba vlastne dostali do ruky silnejiu hlsnu trbu, prostrednctvom ktorej lepie a hlavne obrnejie boli schopn formulova svoje poiadavky a plny pracovnkom. Na druhej strane silnej hlas astokrt nesta k tomu, aby boli rozhodnutia efektvnejie bud iba lepie pouten a diskutovaten.

A tu sa vynoril prve jeden problm vo firme nastala odrazu via pluralita nzorov, ne na ak bolo vedenie doteraz zvyknut. Nakoko sa zvilo percento HR v plnovacej sekcii, samozrejme prichdzalo aj viacero npadov. Bolo treba s tm nieo robi. Vsledok snahy: Informcie, ktormi doteraz disponovali iba pracovnci, ktor sa aktulne s danou tmou museli potka, sa zaali predva manamentu. Logika veci je jednoduch Ke mme robi lepie rozhodnutia, pluralita sama o sebe nesta. Potrebujeme aj lepiu informan zkladu. A tak mali CEO k dispozcii ovea viac poznatkov ako kedykovek predtm a na margo tohoto faktu u nebol problm odbremeni rdov pracovn silu od niekedy zbytonej prce, ktor vznikala na zklade omylov i prli neefektvnych postupov.

Tranformcia bola skonen, po zverenej bodke vyzerala firma takto: strategick plnovanie/manamet 40%, zkazncky servis 50% a administratva zvynch desa. Bval kumulovan vedenie sa prirodzene rozprestrelo po celej firme, m eliminovalo nepotrebn administratvnu zloku, pracovnci sa na svoje funkcie prekolili, zva vak iba dokolili. Vkonnos firmy stpla a v takejto forme bola ovea viac schopn aktulne a operatvne reagova na poiadavky trhu, ktor sa neustle menili.