| www.hrweb.sk |
Newsletter 17/2003 |
Newsletter HRweb.sk priamo do vaej e-mailovej schrnky. Vydanie: 17/2003 Navtvte www.ajg.sk informan portl venovan udskm zdrojom a poradenstvu v manamente. Oboznmte sa so slubami prvej internetovej personlnej agentry na slovenskom trhu na adrese www.HumanAsk.com. Vyuite bezplatn sluby karirovho portlu AskForJob.sk pre registrciu Vho e-CV v integrovanej databze kandidtov poradenskej skupiny AJG. Navtvte nov portl EUjobs.sk venovan zujemcom o kariru v eurpskych intitcich a oblasti eurpskej integrcie. 1/ Editoril Nosn tma aktulneho vydania: Transformcia HR
V budcnosti na tomto mieste vytvorme priestor pre vae nzory. Chceme tak prispie k efektvnej vmene vedomost naich itateov, odbornkov a zujemcov o oblas karirovho rozvoja, udskch zdrojov a manamentu. Redakcia HRweb.sk Nov lnok: Outsourcing udskch zdrojov Zatia, o Spojen tty maj proces outsourcingu udskch zdrojov (HR) u dvno za sebou, Eurpa prve akoby objavila nov monosti rozvjania firiem. pecilne na Slovensku panuje trh relatvne malch firiem s vemi divergentnm zameranm, o stavia kad z nich do pozcie silnej obrany vlastnch zujmov. Inmi slovami povedan - nikto nechce spravi chybu, aby nevypadol z obrovskho kola obchodu. V poslednej dobe sa vak konene zaali lma ady a mnoh spolonosti pochopili, e nie vdy vetka prca mus st na ich ramench Ako som u povedal, outsourcing je v prvom rade domnou mench firiem, ktor nertaj s "obrovskm rozpotom" pre vdavky na vlastnch pracovnkov. No napriek tomu sa mu neustle pokaj brni. astokrt sa vak stva, e spolonos skrtka neutiahne vetko, o si naplnovala a potom si to odnaj zasa iba zamestnanci, ktor robia a do plnho vyerpania sl. Prinou je a priori zl pracovn paradigma. Zatia o sa firma sna investova do prekolovacch kurzov (taktk), rznych inovanch technolgi, musia jej zamestnanci ete viac pracova, prve aby bol tento zmer realizovaten. No a pri tomo zaarovanom kruhu je prakticky nemon, aby sa bu znili nklady, i aspo prinajmenom stpla efektivita Uvediem prklad jednej britskej firmy, ktor pomalmi krkami vplvala do vd outsourcingu a cel proces vemi spene zavila. Treba doda, e jej nsledovnkom sa darilo podobne: V roku 1996 sa jedna spolonos obchodujca s nehnutenosami rozhodla zveri tovn sekciu tovnej kancelrii Moorepay. (T je sasou RebusHR, ktor ponka outsourcingov sluby u viac ako tridsa rokov.) Dvody na zverenie tejto innosti externej firme boli vemi jednoduch, zva sa vyskytujce aj u ns: a) cel proces zaberal prli vea asu, b) a bol nadmieru nkladn, aby sa vykonval priamo vo firme. Ete na dvaok neboli k dispozcii iadni intern odbornci. asom, ke sluby Moorepay boli pre firmu uspokojiv, sa rozhodli zveri jej aliu lohu - outsourcing celho HR procesu. V dobe, ke uinili toto rozhodnutie, zastvali vo firme funkciu HR manamentu dvaja udia bez praxe. (Poda vedenia nebola vekos firmy dostaton, aby zamestnali u "vypeenho" odbornka na HR.) Kadopdne - potreby firmy vyadovali expertzu odbornka, o pre nich nadmieru zatraktvnilo outsourcing funkcie HR manara. asom bola firma beztak nten zaa vyhadva extern pomoc, nakoko sa zkonnk prce stval oraz komplikovanejm a komplikovanejm. Zaal sa tak vak riei jeden problm sm od seba - problm, s ktorm nikto nertal: Nech sa udialo okovek nov, na o firma so svojimi internmi odbornkmi nebola pripraven, vdy mala navrch, pretoe si postupne spravila prehad kedy, o a kde sa opta (o predstavuje do vekej miery stle vzvu pre niektorch sasnch manarov). alia vec, ktor postupne vystpila do popredia, bolo udranie skromnch informci, nakoko firma zamestnvala nevek poet zamestnancov a ich pracovn sprvanie bolo viac - menej neformlne. Tm sa akoby samozrejme elimonovala alternatva, kde by outsourcingov firma fungovala prostrenctvom auditu a vlastne takto parcilne mohla zasahova do diania na poli HR. Rieenie nebolo, ako by ste si mono mysleli, stiahnutie poiadavky na outsourcing HR sluieb, ale prve naopak - aksi vytvorenie komplexnho virtulneho HR tmu, ktor externe spracovval a dral pod kontrolou cel tento proces. Informcie tak ostvali stopercentne utajen a nikdy neprilo k nejakm nezhodm. Ako sa to vetko skonilo? Je pozoruhodnm fenomnom, e v Eurpe (a Slovensko vbec nevynmajc) prevlda tendencia, e ak u mme nejak firmu odskan, len vemi zriedka sa preorientujeme na niektor in - prve zo strachu, e by "n nov objav" mohol zlyha. Podobne to bolo aj so zkazkou pre Moorepay, ktor sa nakoniec predila o alie tri roky, m sa otvoril priestor pre nov monosti. Krtkodob zverenie niektorej z funkci firmy firme inej, toti nedva dostaton monos na realizciu dlhodobejch plnov a vetko sa vinou skon pri tandardnej spoluprci, o je astokrt koda. Samotn manament HR je funkcia, ktor v prvom rade sleduje ciele do budcnosti a vemi operatvne sa mus prispsobova. m dlhie udrme teda kontrakt s outsourcingovou firmou, tm efektvnejie sa bude schopn prispsobi naim potrebm a zujmom. Firma Moorepay pokraovala po preden kontraktu tak, e zaala vypracovva po dkladnom audite rzne prruky a predstavila kov stratgie a procedry, ktor boli zmerom celho podujatia. Rovnako vyvinuli sriu na mieru itch trningovch programov, kee ilo o jeden zo strategickch cieov firmy, ktor si podala objednvku aby sa dostalo profesionlnemu rastu jej zamestnancom. Zmluva sa ete raz predila na tri roky, o dopomohlo poskytovateovi outsourcingu implemetnova viacero projektov, ktor pomohli pri transformcii spolonosti, ktor sa vlastne "odbremenenm" nutne pretvrala na rchlejiu a efektvnejiu. Celkov vsledok: 20% vdavkov v oblasti HR bolo eliminovanch, rovnako ako as, ktor je veakrt cennej ako peniaze Jedna z najvch prekok, ktor bola prekonan (a myslm, e na Slovensku prve tento fakt predstavuje dos zvan problm), je akceptcia pracovnkov outsourcingovej firmy ako kvzi vlastnch externch zamestnancov. Jednou z vec, ktor boli iste pri celom procese npomocn, je iste kadomesan vizita oboch spolonost, kedy sa vzjomn vzahy utuuj aj na medziudskom, nie len profesionlnom poli. Vhody outsourcingu Ako sme mali monos vidie z prbehu, outsourcing HR, hoci je na Slovensku stle ete jednou z tch "teklivejch" tm, doke pretransformova menie spolonosti neschopn pokry nklady na vlastnch expertov na pln vzok. Rovnako, nezvisl poskytovatelia HR sluieb doku vsadi do rozbehnutej firmy ovea flexibilnejie a viac namieru it programy, aby sa tieto stretli s individulnymi poiadavkami. Tm odahuj jadro firmy, ktor sa me plne venova svojej prci. Outsourcingom HR sa ponka zrove aj signifikantn redukcia nkladov na projektov manament a zrove zaruuje bezpenos osobnch dajov i informci. Zaujal vs lnok? Nov lnok: Presvanie HR v rmci organizcie Iste kad uzn, e prvorad zameranie kadej spolonosti by sa malo orientova na svojho zkaznka a zrove sa snai zska novch. Ako to docieli, je v podstate vecou saivej trhovej ekonomiky, ktor nm na domcom poli vldne. Samozrejme, s tmto faktom svis pr jasne vyplvajcich vec orientcia na zkaznka so sebou prina nevyhnutn nsledky neustlej reorganizcie firmy s cieom dosiahnu o najviu efektivitu a konfort jednak pre firmu samotn a jednak pre cieov skupinu. Trendy ako technick modernizcia s tmi najbenejmi, a nie nhodou. Skutone zaostal technolgia predstavuje ctyhodn prekku v prelomen bariry vkonnosti niektorch pracovnch miest. Nie je to vak jedin nedostatok, ktor brni firmm v transformcii. Uvediem prklad jednej spolonosti, ktorej sa podarilo identifikova zvadu aj na inom poli ako technickom na poli usporiadania, fungovania a manamentu HR. Organizcia, ktor sa v niom nelila od edho priemeru, sa postupnou reorganizciu vyvihla na prv popredn prieky samozrejme musela eli mnohm akostiam, o ktorch by som rd psal. Status quo Firma fungovala na zklade centralizovanho manamentu a mnostve podsekci, ktor podliehali prve pod tento manament a CEO organizcie. Ned sa poveda, e by s tm mali niekedy nejak problm, ale fakt je ten, e zatia o sa novie firmy boli schopn flexibilne prispsobova trhu, tto si sce udriavala svoju relatvne dos vysok prieku, nemala ale prve najlepie vyhliadky do budcnosti. Zkladn problmy sa objavovali hlavne v oblasti komunikcie internho charakteru teda vo firme samotnej. Vkonn pracovnci mali znan problm komunikova nieo riadiacej sekcii nad nimi, pokia dostali npad na zlepenie, poprpade potrebovali aktulne zmeni postupy. Vo vertiklnej rovine to alej trocha drhlo aj na zklade nedostatku asu, pretoe prca bola prvorad a nikto nemal as sa zaobera rznymi expertzami a duma nad tm, o by sa dalo ete vylepi. Okrem toho, na horizontlnej rovine to neprebiehalo tie o ni lepie. Dvody boli jednoznan CEO nariadil a ostatn pracovali. Nebolo asu ani chuti, aby sa jeden zaujmal intenzvnejie ako bolo treba o vec ako celok, kad si odkrtil svoju as projektu a dokopy to akosi stle klapalo. al markantn problm vystupoval hlavne na poli ekonomicko-administratvnom. Ak bolo predsa len potrebn poda nejak poidavku na vedenie, vyadovalo si to prli vea formlnych zleitost, ne aby mohla by tto iados rieen v dohadnej dobe. Firma utrcala mnoh vdavky prve na administratvu, aby sa jej aspo ako tak podarilo zabezpei pospolitos zamestnancov. Tret a finlny problm spoval v neprehadnosti celej firmy. Vedenie len s vekou nmahou prenikalo medzi rdovch pracovnkov a tak vlastne nikdy presne nemohlo vedie kde tla topnka... A na to, aby toto zistili, spotrebovali op privea asu, aby to bolo opodstatnen a efektvne. ia, na tomto princpe stle funguje vina slovenskch firiem. Percentulne by sa pomer rozloenia HR v tejto spolonosti dal vyjadri nasledujco: 30% strategick plnovanie/manament, 50% administratvna zloka a nakoniec 20% zkazncky servis. Priiel nvrh na transformciu. Bolo nutn zredukova administratvu, na druhej strane prepusti tok pracovn silu tie nebolo prve najperspektvnejie rieenie. A okrem toho bola nevyhnutn pre udranie aspo akej-takej komunikcie vo firme. Rovnako trebalo zmeni nepomer vynaloenej snahy plnovania a starostlivosti o zkaznka, pretoe v u zauvanom modele sa vyskytovali markantn straty, ktor oberali spolonos o zisky a prest. Vedenie sa rozhodlo pri premiestovan svojich sl postupova nasledujco: Identifikcia problmu a reorganizcia Zkladn problm identifikovali v absoltnej centralizcii firmy. Bolo treba zriadi aksi medzilnky, ktor by v prvom rade uahovali horizontlnu aj vertiklnu intern komunikciu. Centralizovan manament sa zaal rozpada na menie celky, ktor pracovali priamo pri zamestnancoch, priom sa stali ich priamymi nadriadenmi, ktorch loha nespovala ani zaleka len v tom, e kontrolovali ich prcu a ich poiadavky mali posva alej a vyie vo firemnej hierarchii, ale udriavali si prehad nad celou sekciou, interakciou so sekciami, na ktor ich prca priamo nadvzovala. Takto zabezpeili vlastne dokonal koordinciu v pracovnom procese a zabrnili tm redundantnm vkonom, ktor by v zvere aj tak vyli navnivo. Tieto pracovn miesta boli asto obsaden bvalmi administratvnymi pracovnkmi, ktor u mali sksenosti s tmto druhom prce a okrem toho firma implemetovala viacero rekvalifikanch programov prve pre bval administratvu, aby bola schopn v budcnosti zastva funkciu sekciovho manara. Bval administratvna sila sa teda celkom prjemne premiestnila samozrejme, nedialo sa to mvnutm arovnho prtika. Celmu procesu tranformcie predchdzali rzne kolenia a zbehov cvienia, ako aj zopr firemnch zjazdov, prve aby sa zabezpeila aksi blzkos medzi pracovnkmi, ktor doteraz absentovla. Pracovnci, ktor sa predm nachdzali na vedcich postoch tam aj naalej ostali, iba vlastne dostali do ruky silnejiu hlsnu trbu, prostrednctvom ktorej lepie a hlavne obrnejie boli schopn formulova svoje poiadavky a plny pracovnkom. Na druhej strane silnej hlas astokrt nesta k tomu, aby boli rozhodnutia efektvnejie bud iba lepie pouten a diskutovaten. A tu sa vynoril prve jeden problm vo firme nastala odrazu via pluralita nzorov, ne na ak bolo vedenie doteraz zvyknut. Nakoko sa zvilo percento HR v plnovacej sekcii, samozrejme prichdzalo aj viacero npadov. Bolo treba s tm nieo robi. Vsledok snahy: Informcie, ktormi doteraz disponovali iba pracovnci, ktor sa aktulne s danou tmou museli potka, sa zaali predva manamentu. Logika veci je jednoduch Ke mme robi lepie rozhodnutia, pluralita sama o sebe nesta. Potrebujeme aj lepiu informan zkladu. A tak mali CEO k dispozcii ovea viac poznatkov ako kedykovek predtm a na margo tohoto faktu u nebol problm odbremeni rdov pracovn silu od niekedy zbytonej prce, ktor vznikala na zklade omylov i prli neefektvnych postupov. Tranformcia bola skonen, po zverenej bodke vyzerala firma takto: strategick plnovanie/manamet 40%, zkazncky servis 50% a administratva zvynch desa. Bval kumulovan vedenie sa prirodzene rozprestrelo po celej firme, m eliminovalo nepotrebn administratvnu zloku, pracovnci sa na svoje funkcie prekolili, zva vak iba dokolili. Vkonnos firmy stpla a v takejto forme bola ovea viac schopn aktulne a operatvne reagova na poiadavky trhu, ktor sa neustle menili. Nezdvorilos na pracovisko nepatr 3/ Impressum Newsletter HRweb.sk Ak chcete Newsletter dostva bezplatne priamo do vaej e-mailovej schrnky, kliknite sem. Kontaktn adresa: . |
| Copyright 2001 HRweb.sk |